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Bonne lecture,

Baptiste.

Bonjour,

cette semaine, j’écris depuis la côte normande où je passe le week-end entre amis (oui, je prends de l’avance).

Je voulais vous parler de cette conversation que vous devez avoir depuis un moment mais que vous repoussez.

Quelqu’un dans votre équipe fait quelque chose qui ne va pas, vous l’avez remarqué en juin, vous vous êtes dit que vous lui en parleriez, et nous sommes en octobre.

Entre-temps vous avez trouvé de bonnes raisons de ne pas le faire. Ce n’était pas le bon moment. Il y avait une deadline. Elle revenait de congés. Vous ne saviez pas trop comment le formuler.

Cette dernière raison est la seule qui ait l’air technique. C’est aussi la plus fausse.

Ce que disent les chiffres

L’étude « Sociologie des N+ » publiée début septembre par la Fondation Jean-Jaurès, l’Ifop et le cabinet Selkis a posé la question directement aux encadrants.

59 % des managers redoutent la réaction de leur collaborateur après un retour sur son travail. Chez les moins de 40 ans, c’est 70 %. Et 58 % reconnaissent s’autocensurer parfois pour ne pas froisser.

Lisez ça dans l’autre sens : près de six managers sur dix gardent pour eux des choses qu’ils devraient dire. Ce n’est pas un déficit de méthode, c’est une appréhension et les auteurs de l’étude l’interprètent comme le signe que ces managers ne se sentent pas détenteurs d’une autorité légitime.

Alors on attend. Or le feedback difficile qu’on repousse ne disparaît pas, il fermente.

Pourquoi un script change tout

Voilà le retournement.

Un cadre de préparation ne vous donnera pas de courage, personne ne peut faire ça pour vous. Ce qu’il fait, c’est vous enlever votre alibi.

Tant que vous pouvez vous dire « je ne sais pas comment le dire », vous avez une raison honorable de reporter.

Le jour où vous avez les phrases écrites devant vous, il ne reste que la vraie raison : vous avez un peu peur.

Et une peur nommée se traverse beaucoup mieux qu’une peur déguisée en problème d’organisation.

L’outil

Arnaud, mon associé, a mis en ligne un préparateur de feedback. Vous choisissez un cadre, vous remplissez les champs, et vous repartez avec les phrases exactes à dire : mot pour mot, copiables.

Deux cadres au choix :

SBI, simple et direct : la situation, le comportement, l’impact. Trois champs. C’est le bon cadre quand vous voulez signaler quelque chose sans encore exiger de changement.

DESC, quand vous attendez un changement : les trois mêmes champs, plus votre demande et ce que ça changera concrètement. Cinq champs. C’est le cadre des situations qui durent.

Préparer mon feedback

L’étape qui change tout

C’est le deuxième : le comportement. Et l’indication donnée dans l’outil est la meilleure définition du feedback que je connaisse — des faits filmables.

« Tu as coupé la parole trois fois pendant la réunion de lundi » est filmable. Une caméra l’aurait enregistré.

« Tu es irrespectueux » n’est pas filmable. C’est une interprétation, et c’est pour ça que ça déclenche une dispute : la personne ne peut pas discuter un fait, mais elle peut parfaitement contester votre interprétation — et elle aura raison de le faire.

La plupart des feedbacks qui tournent mal ne tournent pas mal à cause du ton.

Ils tournent mal parce qu’on a énoncé un jugement en croyant énoncer un fait. Si vous ne gardez qu’une chose de cette édition, gardez le test de la caméra.

4 règles pour le moment où vous y allez

L’outil les affiche avant de vous laisser partir, et elles valent le détour.

En privé, jamais devant l’équipe. Évident, et pourtant.

À chaud mais pas bouillant : dans les 48 heures, pas dans les 5 minutes. Cinq minutes après, vous êtes encore dans l’émotion. Trois semaines après, la personne ne se souvient plus du contexte et comprend surtout que vous avez ruminé.

Un seul sujet. Le feedback « et pendant que j’y suis… » ruine tout. Au deuxième grief, votre interlocuteur arrête d’écouter et commence à compter : il comprend qu’il ne s’agit plus d’un comportement mais d’un procès.

Et celle que je mettrais en premier : après votre script, taisez-vous. La réponse de l’autre est la moitié du feedback. On prépare des heures ce qu’on va dire, et zéro minute ce qu’on va écouter.

Alors on enchaîne, on justifie, on reformule, et on repart en ayant parlé tout seul.

Le silence après votre dernière phrase est le moment le plus utile de la conversation. Il est aussi le plus inconfortable, ce qui n’est pas un hasard.

Ce que ça ne réglera pas

Soyons honnêtes : un feedback bien préparé peut quand même mal se passer. La personne peut se braquer, pleurer, nier, ou vous dire quelque chose de désagréable à votre sujet — parfois de juste.

Ce que le script change n’est pas le résultat, c’est le fait que vous l’aurez dit. Et accessoirement, que vous l’aurez dit d’une manière qui laisse une porte ouverte au lieu d’un mur.

Le reste s’apprend en le faisant. Plusieurs fois.

Pour aller plus loin

L’outil rejoint la série des outils gratuits pour managers : minuteur de réunion avec vote ROTI, calculateur du coût d’une réunion, test « prêt·e à devenir manager », générateur de questions de 1:1, cadence des rituels d’équipe, décision de délégation, et un petit dernier — « stop au tour de table », pour arrêter de faire le même point d’équipe chaque semaine.

Tous gratuits, sans compte et sans tracking.

Voir tous les outils

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À la semaine prochaine,

Baptiste.

À retenir cette semaine

12 % des jeunes managers aiment vraiment manager. 61 % des managers seniors. L’écart est le chiffre le plus parlant d’une enquête Ciphr publiée le 30 septembre auprès de 500 managers britanniques.

• « Vraiment aimer » manager : 12 % des juniors, 25 % des intermédiaires, 61 % des seniors.

• Se jugent bons managers : 64 % / 81 % / 95 %.

• Ce qu’ils aiment le moins, à tous les niveaux : les conversations difficiles (32 %).

Ce que j’en retiens : la lecture paresseuse serait « l’expérience vient avec le temps ». La vraie lecture : on a mis les moins préparés à l’endroit le plus difficile. L’écart 64 % / 95 % sur « je suis un bon manager » ne mesure pas seulement la compétence, il mesure le retour d’expérience. Les seniors ont traversé assez de situations pour savoir qu’ils s’en sortent. Les juniors découvrent chaque conversation difficile pour la première fois, seuls. La confiance managériale ne s’enseigne pas, elle s’accumule. La seule question est de savoir si on laisse ce cumul au hasard ou si on l’organise.

Source : Ciphr, « How managers really feel about their jobs », 30 septembre 2026 (échantillon britannique).

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Voilà et n’oubliez pas :

On n’apprend jamais mieux qu’en faisant !

La lecture utile n'est ni « ça s'améliore » ni « la moyenne cache la misère ». C'est que la moyenne monte pendant que les écarts se creusent : les conditions de travail sont devenues une caractéristique du poste, donc de l'équipe, donc du manager. Et aucune enquête RH centrale ne voit cet écart-là, parce qu'une moyenne est précisément l'outil qui fait disparaître une dispersion.

Au programme :

👉 Pourquoi regarder l'écart-type plutôt que la moyenne change toute la conversation

👉 La question dure à poser en tête-à-tête, et pourquoi la réponse n'arrive jamais spontanément

👉 Distinguer la personne et le poste : si trois personnes ont saturé sur le même poste, ce n'est pas un problème de personnes

La source : · Dares Analyses n°37 — Quelles sont les évolutions récentes des conditions de travail et des risques psychosociaux ?

Bonne écoute !

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Bonne lecture,

Baptiste.

Bonjour,

La semaine dernière, on parlait du moment où l’on vous propose de devenir manager. Disons que vous avez dit oui.

Vous avez donc maintenant des 1:1 dans votre agenda. Et il y a de fortes chances qu’ils commencent tous par la même phrase :

« Alors, où on en est ? »

C’est une bonne question. Ce n’est simplement pas celle-là qu’il faudrait poser ici.

Pourquoi on y revient toujours

Ce n’est pas un manque d’intérêt pour les gens. C’est un manque d’inspiration.

Le seul format de réunion qu’on nous a appris, c’est la revue d’avancement : on fait le tour, on note ce qui bloque, on répartit les actions.

Alors quand on se retrouve seul en face d’une personne pendant trente minutes, sans autre modèle en tête, on fait ce qu’on sait faire.

Le 1:1 devient une revue de projet à deux.

Le problème, c’est que l’avancement, vous l’avez déjà. Il est dans le board, dans le point d’équipe du lundi, dans les messages de la semaine.

Ce que vous n’avez nulle part ailleurs, c’est ce que le 1:1 est censé produire : ce que la personne n’a dit à personne.

Et ça, ça ne sort pas parce qu’on a été bienveillant.
Ça sort parce qu’on a posé une question précise.

L’outil : un ordre du jour prêt en trente secondes

On a mis en ligne un générateur de questions pour les 1:1.

Le principe : vous choisissez la situation, il vous rend un ordre du jour de 30 minutes avec les questions à poser selon le contexte.

7 situations, celles qu’on croise vraiment :

• Premier 1:1

• Collaborateur démotivé

• Équipe remote

• Senior très autonome

• Après un désaccord

• Envie d’évolution

• Surcharge visible
  

Chaque ordre du jour suit la même structure :

• 5 minutes d’ouverture,

• 12 minutes sur le cœur du sujet,

• 8 minutes pour chercher un levier,

• 5 minutes de clôture avec les décisions.

30 minutes, pas une heure.

Générer mon ordre du jour

Ce qui fait la vraie valeur de l’outil

Ce ne sont pas les questions. C’est le conseil posé au-dessus de chaque situation et qui dit à peu près l’inverse de ce qu’on a envie de faire.

Sur le premier 1:1 : « Objectif : ne rien résoudre. »

Comprendre la personne, poser le cadre, repartir avec sa façon préférée de travailler avec vous. C’est tout. On arrive presque toujours à ce rendez-vous avec l’envie de faire bonne impression en réglant quelque chose et on passe à côté de l’essentiel.

Sur le collaborateur démotivé : « Ne cherchez pas à remotiver pendant la réunion. »

Cherchez à comprendre ce qui a changé. La motivation ne se décrète pas, elle se débloque. Là encore, le réflexe naturel est le mauvais : on veut ressortir de la pièce avec quelqu’un de regonflé et on obtient quelqu’un qui a compris qu’il valait mieux faire semblant.

Le reste est du même ordre. « C’est ton moment, pas le mien : qu’est-ce que tu veux qu’on y traite en priorité ? » « Qu’est-ce qui ferait de ce rituel une perte de temps pour toi ? »

La question que je poserais en dernier

Dans le 1:1 « collaborateur démotivé », il y en a une qui sort du lot :

« Qu’est-ce que je fais, moi, qui n’aide pas ? »

Ne la posez pas si vous n’êtes pas prêt à entendre la réponse.

Une question comme celle-là n’a qu’une seule chance : si la personne répond honnêtement et qu’elle vous voit vous justifier, vous venez de fermer la porte pour un bon moment.

Si elle répond et que vous notez sans vous défendre, vous avez gagné quelque chose que trois mois de rituels ne vous auraient pas donné.

2 précautions d’usage

Ne lisez pas les douze questions. L’ordre du jour en propose trois par bloc, ce n’est pas une liste à dérouler — c’est un menu. Prenez-en deux ou trois, gardez le reste pour la fois suivante. Un 1:1 où le manager lit ses questions à voix haute est pire qu’un 1:1 improvisé : la personne en face comprend qu’elle parle à un formulaire.

L’outil ne réparera pas un 1:1 que vous annulez une fois sur deux. C’est la limite honnête de l’exercice : la régularité compte plus que la qualité des questions. Un 1:1 moyen toutes les 2 semaines vaut mieux qu’un excellent 1:1 par trimestre.

Si vous devez choisir un seul chantier, commencez par la cadence.

Petit détail que j’aime bien : le générateur a un bouton « Chronométrer ce 1:1 » qui bascule directement vers le minuteur de réunion dont je vous parlais il y a trois semaines. Les outils commencent à se parler entre eux.

Pour aller plus loin

Le générateur rejoint la série d’outils gratuits pour managers : minuteur de réunion avec vote ROTI, calculateur du coût d’une réunion, test « prêt·e à devenir manager », préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe, décision de délégation…

Tous gratuits, sans compte et sans tracking.

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À la semaine prochaine,

Baptiste.

À retenir cette semaine

3 % des managers se disent distants. 22 % de leurs équipes le pensent. L’étude « Sociologie des N+ » (Ifop, Fondation Jean-Jaurès, cabinet Selkis, septembre 2026) a posé les mêmes questions aux managers sur eux-mêmes et aux salariés sur leur N+1.

• « Bienveillant, à l’écoute, disponible » : 62 % contre 41 %.

• « Participatif » : 45 % contre 22 %.

• « Absent ou distant » : 3 % contre 22 %.

Par ailleurs, 66 % des encadrants estiment consacrer assez de temps à leur équipe, et 59 % redoutent la réaction de leurs collaborateurs après un retour sur leur travail — 70 % chez les moins de 40 ans.

Ce que j’en retiens : ce n’est pas un problème de compétence, c’est un problème d’information. Un manager qui se croit disponible et que son équipe juge absent ne le sait pas et rien dans son quotidien n’est conçu pour qu’il l’apprenne : l’entretien annuel évalue l’équipe, pas lui ; l’enquête d’engagement revient six mois plus tard, agrégée et anonymisée au point d’être illisible.

Ajoutez les 59 % qui redoutent de donner du feedback et vous obtenez deux silences qui se répondent, chaque camp persuadé que l’autre va bien. Aucune formation ne corrige un écart de perception. On ne réduit un angle mort qu’en demandant à quelqu’un de le regarder pour vous.

Source : Ifop / Fondation Jean-Jaurès, « Sociologie des N+ », septembre 2026

Un juge a suspendu un plan de suppression de postes lié à l’IA. Pas pour la raison qu’on croit. Par ordonnance de référé du 15 septembre, le tribunal judiciaire de Créteil a suspendu la suppression de 8 postes de secrétaires de rédaction remplacés par un outil d’IA générative, sous astreinte de 8 000 € par jour. La direction estimait que l’outil reprendrait environ 70 % de leurs tâches. Le juge relève que ce chiffre a été produit sans les salariés concernés, qu’aucun test complet en conditions réelles n’a été menébet que les risques psychosociaux n’étaient ni cotés ni traités.

Ce que j’en retiens : tout le monde va lire « la justice freine l’IA ». Le juge n’a pas sanctionné la technologie, il a sanctionné l’absence de travail managérial. Ce qu’il exige (tester en conditions réelles, mesurer ce qui reste à faire pour les humains, demander leur avis à ceux qui font le travail) c’est exactement ce que fait un bon manager avant de réorganiser quoi que ce soit. Et le « 70 % » est le chiffre le plus dangereux de l’année : on le retrouve dans tous les business cases IA, presque toujours produit par ceux qui ont intérêt à ce qu’il soit élevé, loin de ceux qui font la tâche. Ce que l’IA ne fait pas ne disparaît pas. Ça se déplace, en silence, sur les épaules des voisins.

Source : franceinfo, 16 septembre 2026

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Voilà et n’oubliez pas :

On n’apprend jamais mieux qu’en faisant !

Un salaire injuste fait partir ; un salaire correct ne fait pas rester. Herzberg disait déjà ça en 1959. Le télétravail fonctionne pareil. Ce qui retient, c'est ailleurs — et ça se teste avec quatre questions très bêtes.


Source : https://www.united-heroes.com/fr/blog/barometre-rh-2026-fragmentation-collectif-resultats-cles

Au programme :

👉 Les quatre questions à se poser sur son équipe, maintenant

👉 La reconnaissance datée : pourquoi c'est le détail, pas le compliment, qui la rend crédible

👉 Le rituel dont l'effet ne vient pas du contenu mais du fait qu'il ne saute jamais

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On explique ça par la charge. C'est vrai, mais insuffisant : si c'était la charge, la courbe serait la même partout. Il y a quelque chose de spécifique à la position. On a construit un rôle dont la fonction est de donner de l'énergie à tout le monde, en oubliant de prévoir d'où vient la sienne. Le manager intermédiaire est probablement la seule personne de l'organisation qui, structurellement, n'a personne à qui parler.

Au programme :

👉 Pourquoi ce n'est pas un problème d'engagement mais un problème de solitude — et pourquoi la distinction change le remède

👉 Les trente minutes par mois qui tiennent le plus longtemps et coûtent le moins cher

👉 La question à poser si vous dirigez : un manager qui doute, il en parle à qui ?

La source : · Gallup — State of the Global Workplace 2026

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Bonne lecture,

Baptiste.

Bonjour,

Ces dernières semaines, je vous ai parlé de vos réunions : les faire finir à l’heure, puis savoir ce qu’elles coûtent.

Cette semaine, on remonte d’un cran.

Avant les réunions, avant les rituels, avant tout le reste, il y a un moment qu’on passe très vite : celui où quelqu’un vous propose de devenir manager.

Et à ce moment-là, on ne vous demande presque jamais si vous en avez envie.

On vous dit que vous le méritez, que c’est la suite logique, que ça fait trois ans que vous êtes le meilleur de l’équipe.

Tout cela est peut-être vrai et n’a pourtant qu’un rapport lointain avec le fond de la question.

Dire non est presque impossible

Mettez-vous une seconde à la place de la personne à qui on propose le poste.

Refuser, ce n’est pas seulement refuser un poste.

C’est envoyer un signal : je n’ai pas d’ambition, je ne veux pas évoluer, je me contente de ce que j’ai.

Dans la plupart des organisations, on ne vous le propose pas deux fois.

Alors on dit oui.

Y compris quand on n’en a pas envie, y compris quand on sait au fond de soi que ce n’est pas le bon moment.

Et ça se voit dans les chiffres.

Selon l’Apec, la part de cadres non-managers qui souhaitent accéder à la fonction est tombée à 34 %. Chez les moins de 35 ans, on est passé de 63 % à 47 % en trois ans.

On va lire ça comme un désengagement générationnel.

Je crois l’inverse : ce sont des gens qui ont simplement lu l’offre en entier.

Davantage de charge, de conflits à absorber, la responsabilité du quotidien de huit personnes, une prime souvent marginale et à peu près zéro préparation.

Le refus n’est pas un problème de motivation.

C’est un verdict sur un poste qu’on n’a pas pris la peine de rendre tenable.

L’outil : un test de 10 questions

On a mis en ligne un test pour répondre honnêtement à cette question, avant de dire oui.

Dix questions. Aucune bonne réponse officielle.

C’est le point important, ce n’est pas un QCM avec un corrigé.

Juste une lecture de votre profil en trois options possibles :

1. Prêt·e. Vous avez déjà, sans forcément les nommer, les réflexes qui comptent. Allez-y.

2. Prêt·e à condition de vous entraîner. C’est la réponse la plus fréquente et la plus utile. Elle dit : le socle est là, il manque des gestes précis qui s’acquièrent en les pratiquant.

3. Pas maintenant. Et c’est très bien aussi. C’est la seule des trois réponses qu’on n’entend jamais dans une entreprise et peut-être la plus précieuse.

Cinq minutes, gratuit, sans compte, sans inscription.

Faites le test

Ce qu’il faut en faire (et surtout ne pas en faire)

Ne l’utilisez pas comme un outil de sélection. Si vous êtes RH ou dirigeant, la tentation serait grande de le faire passer à vos candidats pour trier. C’est exactement ce qu’il ne faut pas faire : le test ne vaut que si la personne peut répondre sans conséquence. Dès qu’il devient un examen, les réponses deviennent des réponses d’examen.

C’est un miroir, pas un filtre.

Trois usages qui fonctionnent, en revanche :

Pour vous, avant de dire oui. Faites-le seul, honnêtement, et gardez le résultat pour vous. Puis relisez les questions sur lesquelles vous avez hésité : ce sont celles-là qui méritent une conversation avec votre futur manager avant d’accepter.

Avec quelqu’un qui hésite. Si un de vos experts est en réflexion, faites-le chacun de votre côté, vous en pensant à lui, lui en pensant à lui et comparez. L’écart entre les deux lectures est souvent plus instructif que les résultats eux-mêmes.

Avant une campagne de promotion. Le faire circuler quelques semaines en amont, sans enjeu, change la nature des candidatures qui remontent. Vous aurez moins de volume. Vous aurez de meilleurs candidats.

Une dernière chose

Le résultat « pas maintenant » n’est pas un échec et je voudrais insister là-dessus.

Une organisation qui sait entendre un non sur le management est une organisation qui pourra proposer le poste dans deux ans et obtenir un oui qui tient.

À l’inverse, un oui arraché par défaut produit un manager malheureux, une équipe qui le sent et souvent deux départs au lieu d’un.

Passer d’expert à manager, ce n’est pas monter en grade. C’est changer de métier. On devrait pouvoir le dire à voix haute avant de signer.

Et pour aller plus loin

Le test rejoint la série d’outils gratuits qu’on a construits pour les managers : minuteur de réunion, calculateur du coût d’une réunion, générateur de questions de 1:1, préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe, décision de délégation… Tous gratuits, sans compte et sans tracking.

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À la semaine prochaine,

Baptiste.

À retenir cette semaine

Un manager sur deux a été arrêté l’an dernier. Le baromètre 2026 de Malakoff Humanis établit le taux d’absentéisme du privé à 4,3 %, en hausse de 25,5 % par rapport à 2019. Les troubles psychologiques représentent désormais 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours. Et le chiffre qui arrête : 53 % des managers déclarent avoir eu au moins un arrêt prescrit en 2025. Dans le même temps, 63 % des entreprises jugent le sujet préoccupant et 55 % n’ont mis en place aucune action.

Ce que j’en retiens : on confie au manager la détection des signaux faibles dans son équipe. Un sur deux est lui-même en train d’en émettre. On a fait du maillon le plus exposé le filet de sécurité de tous les autres. Oups.

Source : Malakoff Humanis, étude absentéisme 2026

La transparence salariale arrive et c’est le manager qui ouvrira l’enveloppe. Le projet de loi transposant la directive européenne sur la transparence des rémunérations a été présenté en Conseil des ministres le 10 septembre. Elle impose l’affichage des fourchettes de salaire dès l’offre d’emploi, interdit de demander l’historique salarial d’un candidat, et rend obligatoires des actions correctives au-delà de 5 % d’écart injustifié.

Ce que j’en retiens : tout le débat porte sur la conformité. Mais la transparence ne se joue pas dans un fichier de la DRH. Elle se joue dans un bureau, à deux, le jour où un collaborateur arrive avec la fourchette publiée et demande pourquoi il est en bas. Ce n’est pas une conversation juridique, c’est la conversation managériale la plus difficile qui soit : justifier un écart qu’on n’a pas décidé, sans pouvoir dire « c’est la politique de la maison » puisque la politique est désormais publique.

Source : directive (UE) 2023/970, texte intégral

La guerre du télétravail est finie et presque personne ne l’a remarqué. Selon l’Apec, 89 % des entreprises employant au moins un cadre n’ont pas modifié leur politique de télétravail en 2025, et 94 % n’envisagent aucun changement pour 2026. Seules 9 % ont réduit ou supprimé des jours. Le modèle hybride s’est stabilisé : un jour par semaine pour 38 % des cadres, deux jours pour 39 %.

Ce que j’en retiens : quatre ans de tribunes sur « la fin du télétravail » et les chiffres disent l’immobilisme. Bonne nouvelle, mais mal exploitée : tant qu’on se battait sur le nombre de jours, on avait une excuse pour éviter la vraie question : qu’est-ce qu’on fait des jours de présence ? Dans la plupart des équipes, le jour au bureau ressemble au jour à distance : mêmes visios, casque sur les oreilles. On a demandé à être ensemble mais on ne s’en sert pas assez.

Source : Apec, études et enquêtes, mars 2026

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Voilà et n’oubliez pas :

On n’apprend jamais mieux qu’en faisant !

On va en faire deux lectures — « c'est une bulle » ou « il faut former les gens ». Aucune des deux ne tient. L'écart s'explique par une confusion entre distribuer des accès et déployer un usage. Le premier prend une réunion avec la DSI. Le second est un travail d'équipe, sur des semaines, que personne n'a budgété. Résultat : trois personnes deviennent très bonnes toutes seules, et le savoir ne circule pas.

Au programme :

👉 Les dix minutes à prendre dans une réunion qui existe déjà

👉 Pourquoi ce sont les ratés qu'il faut faire raconter

👉 Les « règles du non » — trois lignes qui débloquent les prudents

La source : · Banque de France — L'IA s'installe dans les entreprises françaises : une diffusion rapide, mais des gains de productivité encore limités

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Bonne lecture,

Baptiste.

La semaine dernière, je vous parlais de faire finir vos réunions à l’heure.

Cette semaine, une question plus dérangeante : Est-ce que cette réunion devrait exister ?

Prenez un abonnement logiciel à 300 € par an.

Pour vous abonner, il vous faudra sans doute un devis, l’accord de votre manager et un passage par les achats. C’est normal, c’est de l’argent.

Maintenant, prenez votre réunion hebdomadaire.

Huit personnes, une heure, toutes les semaines.

Sur une année, elle coûte plusieurs dizaines de fois cet abonnement.

Et personne ne l’a jamais validée. Personne n’a fait le calcul.

Elle est simplement dans les agendas, reconduite d’année en année et sa légitimité ne se discute pas.

Pourquoi personne ne fait ce calcul

Parce que le temps ne sort pas de la trésorerie.

Une dépense en euros laisse une trace : une facture, une ligne comptable, quelqu’un qui la voit passer.

Une dépense en temps ne laisse rien. Elle est déjà payée, les salaires tombent de toute façon donc elle paraît gratuite.

Elle ne l’est pas. Elle est juste invisible.

L’outil : un calculateur de coût de réunion

Arnaud, mon associé, a mis en ligne un outil qui rend cette dépense visible.

Vous entrez le nombre de participants, la durée et le salaire moyen. Vous obtenez le coût réel de la réunion.

Puis la projection sur l’année, qui est souvent le vrai moment de bascule.

Ça prend dix secondes. C’est gratuit, sans compte, sans installation.

Calculer le coût de vos réunions

Ce qu’il faut en faire (et ne pas en faire)

L’erreur serait de sortir le chiffre en réunion pour culpabiliser tout le monde.

Ça ne produit rien, sinon de la gêne.

Le chiffre n’est pas un argument, c’est un déclencheur.

Une fois que vous l’avez sous les yeux, posez-vous trois questions sur ce rendez-vous précis :

Est-ce que tout le monde doit être là ? C’est le levier le plus rapide et le moins douloureux. Deux personnes en moins sur une réunion hebdo, c’est un quart du coût en moins et souvent une réunion plus interactive. Personne ne s’est jamais plaint d’être retiré d’une invitation.

Est-ce que ça doit être hebdomadaire ? Beaucoup de rituels ont été créés dans un contexte précis (un lancement, une crise, une réorganisation) puis ont survécu à leur raison d’être. Le passage en bimensuel est rarement regretté.

Est-ce que ça doit être une réunion ? Si le rendez-vous sert surtout à ce que chacun dise ce qu’il a fait, un message écrit le fait mieux, en laisse une trace et n’oblige personne à écouter douze minutes de sujets qui ne le concernent pas directement.

Une remarque pour finir :

L’objectif n’est pas d’avoir moins de réunions.
C’est d’avoir les bonnes avec les bonnes personnes.

Soyons clair : une équipe qui ne se parle jamais coûte beaucoup plus cher qu’une équipe qui se réunit trop.

Et pour aller plus loin

Le minuteur fait partie d’une série d’outils gratuits qu’on a construits cet été pour les managers : calculateur du coût d’une réunion, générateur de questions de 1:1, préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe…

Tous sont gratuits, sans compte et sans tracking.

Voir tous les outils

Si l’un d’eux vous est utile, partagez-le à un manager ou un collègue que ça pourrait aider.

À la semaine prochaine,

Baptiste.

3 news à retenir cette semaine

L’intensité du travail baisse pour la première fois depuis 40 ans. La Dares a publié le 9 septembre une comparaison des conditions de travail entre 2016 et 2024. Pour la première fois depuis que la mesure existe, l’intensité du travail recule, l’autonomie progresse de 3 points et les relations de travail s’améliorent. Mais la part de salariés qui ne se sentent pas capables de tenir leur poste jusqu’à la retraite passe de 38 % à 41 %. Et chez les employés peu qualifiés, tous les indicateurs vont dans l’autre sens.

Ce que j’en retiens : la moyenne monte pendant que les écarts se creusent. Autrement dit, les conditions de travail ne sont plus une caractéristique de l’entreprise mais du poste, de l’équipe donc du manager. Deux personnes dans le même bâtiment, sous le même accord, vivent deux réalités opposées. Et aucune enquête RH centrale ne voit cet écart-là.

Source : Dares Analyses n°37, septembre 2026

L’envie de devenir manager s’effondre chez les jeunes cadres. Selon l’Apec, la part de cadres non-managers souhaitant accéder à la fonction est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025. Chez les moins de 35 ans : de 63 % à 47 %, soit 16 points en trois ans. Premiers freins cités : le stress et la surcharge mentale (52 %), le refus de la hiérarchie traditionnelle (44 %), le manque de reconnaissance (38 %).

Ce que j’en retiens : on va lire ça comme « les jeunes ne veulent plus s’engager ». Regardez les freins : trois sur quatre décrivent le poste, pas le candidat. Ce ne sont pas des gens qui refusent la responsabilité, ce sont des professionnels qui refusent un contrat déséquilibré — plus de charge, plus d’exposition, une prime marginale et zéro préparation. N’importe qui ferait le même calcul.

Source : Apec, « Devenir manager », janvier 2026

33 points d’écart, et ce n’est pas une question de budget. Le palmarès Best Workplaces France 2026 de Great Place To Work (65 100 salariés interrogés) montre que dans les 100 entreprises lauréates, 90 % des salariés évoluent dans un environnement de travail optimal, contre 57 % au niveau national. Les dimensions mesurées : confiance managériale (90 %), considération individuelle (87 %), équité perçue (80 %).

Ce que j’en retiens : la bonne nouvelle de la semaine. Ces trois dimensions ne s’achètent pas et ne se décrètent pas par accord d’entreprise — ce sont des perceptions de la relation avec le manager direct. Un écart de pratique donc un écart rattrapable. Pas en trois ans de transformation culturelle : dans ce que fait un manager lundi prochain.

Source : Great Place To Work France, palmarès 2026

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Voilà et n’oubliez pas :

On n’apprend jamais mieux qu’en faisant !

Alors dans cet épisode, je te propose une méthode concrète en 4 étapes pour transformer ces rendez-vous souvent routiniers en un vrai levier de management et de feedback :

👉 Quelle fréquence adopter selon la séniorité de tes collaborateurs ?

👉 Comment structurer un document partagé pour chaque échange ?

👉 Pourquoi traiter l’opérationnel en asynchrone est essentiel ?

👉 Comment faire du 1:1 un moment fort pour le feedback et la relation ?

📌 À la fin, je te lance un petit défi pour appliquer tout de suite ce que tu as appris !

RESSOURCES GRATUITES

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Introduction

00:01:56 - Fréquence et préparation des points individuels

00:03:28 - Quelques principes pour des points individuels efficaces

00:06:13 - Approfondir les échanges 00:06:52 - L'importance du feedback

00:07:47 - Conclusion et mise en pratique

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Vous êtes plus de 5 000 à nous lire chaque semaine , merci beaucoup pour ça, pour vos retours, ça donne vraiment de la force pour continuer à partager nos apprentissages.

Bienvenue aussi aux nouveaux qui viennent de s’inscrire, ravi de vous accueillir, merci de m’avoir fait une petite place dans vos mails.

Si vous préférez me lire sur LinkedIn, la newsletter est dispo ici.

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Bonne lecture,

Baptiste.

Bonjour,

La rentrée a une particularité : c’est le seul moment de l’année où votre agenda est encore à peu près vide.

Spoiler : ça va pas durer. Dans trois semaines, il sera plein.

Il sera plein de réunions. Celles qu’on reconduit sans y penser, celles qui reviennent « parce qu’on a toujours fait comme ça », celles qui étaient prévues pour 45 minutes et qui en prennent 80.

Le plus étrange, c’est que tout le monde s’en plaint.
Et que presque personne ne change quoi que ce soit.

Pourquoi vos réunions débordent

On croit souvent que c’est un problème de discipline. Que si les gens étaient plus rigoureux, ça tiendrait dans le temps prévu.

Je ne crois pas.

Une réunion déborde parce que personne ne voit le temps passer.

L’ordre du jour, quand il existe, est une liste de sujets — pas un budget de minutes.

Le premier point mange la moitié du créneau, les trois suivants sont expédiés, et le dernier n’est jamais traité. Chaque semaine.

Ce n’est pas une question de volonté. C’est une question de cadre visible.

L’outil : un minuteur de réunion

Bonne nouvelle, on a mis en ligne un outil tout simple pour ça.

Vous saisissez votre ordre du jour, vous donnez un temps à chaque point, et vous lancez.

Trois choses le distinguent d’un chronomètre :

Le temps est visible par tout le monde.
C’est le point clé. Quand chacun voit qu’il reste 4 minutes sur un sujet, les digressions se raréfient toutes seules. Vous n’avez plus besoin d’être celui qui coupe la parole : c’est l’écran qui le fait.

Les dépassements se décident.
Quand un point déborde, l’outil vous propose d’arbitrer — on prolonge, on reporte, on tranche. Au lieu de laisser filer et de découvrir à la fin qu’il ne reste plus de temps pour le sujet important.

Un vote R.O.T.I. pour finir.
R.O.T.I veut dire Return On Time Invested. Concrètement, chacun note en une seconde si la réunion valait son temps. C’est brutal et c’est exactement pour ça que c’est utile : deux ou trois notes basses d’affilée sur le même rendez-vous vous diront ce qu’aucun tour de table ne vous dira jamais.

Gratuit, sans compte, sans installation.
Ça tourne dans votre navigateur.

Tester le minuteur de réunion

Mon conseil : projetez-le

L’erreur serait de l’utiliser seul, dans un coin de votre écran, comme un outil de contrôle personnel.

Partagez-le. En présentiel comme en visio, mettez-le à l’écran dès le début et annoncez-le en une phrase : « j’ai minuté nos points, on essaie de tenir. »

Vous verrez, l’effet ne vient pas du minuteur. Il vient du fait que tout le monde le voit.

Et si vos réunions sont déjà à l’heure — bravo, sincèrement — l’outil sert aussi à autre chose : découvrir combien de temps vous passez réellement sur chaque sujet. C’est souvent instructif.

Et pour aller plus loin

Le minuteur fait partie d’une série d’outils gratuits qu’on a construits cet été pour les managers : calculateur du coût d’une réunion, générateur de questions de 1:1, préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe…

Tous sont gratuits, sans compte et sans tracking.

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À la semaine prochaine,

Baptiste.

3 news à retenir cette semaine

IA ≠ productivité. La Banque de France a publié début septembre une étude auprès de 7 000 entreprises : plus des deux tiers des entreprises de 20 salariés et plus utilisent l’IA générative, mais seules 31 % des utilisatrices constatent un gain de productivité.

Ce que j’en retiens : l’écart entre 67 % et 31 % n’est pas technologique. Distribuer des accès n’est pas déployer. Sans règles d’équipe, sans partage des usages, sans rituel pour capitaliser, chacun bricole dans son coin — et rien ne se diffuse.

Source : Banque de France, septembre 2026

Ce sont les managers qui décrochent le plus vite. Selon le dernier rapport Gallup, l’engagement des managers est passé de 31 % à 22 % depuis 2022. En France, l’engagement global stagne à 8 %.

Ce que j’en retiens : on demande aux managers de réengager leurs équipes, et ce sont eux qui lâchent en premier. Difficile de porter un collectif quand on est soi-même à bout de souffle.

Source : Gallup, State of the Global Workplace 2026

Ce qui retient les gens n’est ni le salaire ni le télétravail. Les données de ce premier semestre pointent un facteur de rétention dominant : la solidité du collectif — reconnaissance régulière, rituels d’équipe, qualité des relations.

Ce que j’en retiens : c’est la bonne nouvelle de la semaine. Les deux leviers dont un manager ne dispose pas — la grille salariale et la politique de télétravail — ne sont pas les plus déterminants. Ceux qui comptent sont exactement ceux qu’il actionne seul, sans budget et sans autorisation.

Source : baromètre fidélisation 2026

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Voilà et n’oubliez pas :

On n’apprend jamais mieux qu’en faisant !

C’est le pari de Claudine Marguerite, Global Learning Director chez Mérieux Université. Son constat est simple : quand les mêmes managers reviennent chaque année aux mêmes formations sans réel progrès, c’est qu’il faut changer de méthode.

Alors dans ce nouvel épisode de Learning by Doing, elle explique comment elle a refondu les programmes managers pour les ancrer dans la pratique, pourquoi le pair-à-pair, le feedback et le suivi dans le temps changent tout, et le rôle clé des fondations solides (process, rôles clairs) pour libérer de la créativité.

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour suivre Claudine sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/claudine-marguerite-b454b51/

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:25 - Présentation de Claudine et de son parcours

00:04:43 - Comment en est-elle arrivée à travailler sur des sujets learning ?

00:06:01 - L’organisation de son équipe actuellement

00:06:57 - Comment Mérieux Université a-t-il revu son programme de formation ?

00:10:37 - Quelques exemples très concrets de ce qu’ils ont mis en place

00:14:21 - Comment mesurer l’impact des formations en interne ?

00:15:33 - Comment impliquer ses collaborateurs dans les formations ?

00:25:28 - Les ingrédients d’un projet de transformation réussi

00:30:14 - Comment apprend-t-elle ?

00:33:46 - Son conseil aux RH et learning managers

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Résultat : on improvise, on copie ce qu’on voit ailleurs, et on s’épuise vite à courir après les urgences. J

e vous partage 3 rituels simples et concrets à mettre en place pour structurer votre management, créer du lien et faire progresser votre équipe dans la durée : ✅ Le one-to-one : pour piloter et garder un lien individuel fort

✅ Le point d’équipe hebdo : pour aligner tout le monde et créer un vrai tempo collectif

✅ La rétrospective : pour prendre du recul et améliorer en continu vos façons de travailler

RESSOURCES GRATUITES

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Introduction

00:00:42 - L’importance des rituels

00:01:42 - Les 1:1

00:02:53 - Le point hebdo d’équipe

00:04:32 - La rétrospective

00:07:09 - Conclusion et appel à l'action

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Pour Anaïs Georgelin, fondatrice de somanyWays et autrice du livre 38 idées concrètes pour engager vos équipes, la fidélisation, c’est dépassé. Ce qu’il faut viser aujourd’hui, c’est l’engagement.

Et dans ce nouvel épisode de Learning by Doing, elle nous raconte pourquoi les “temps de rien” sont essentiels pour ressouder une équipe, comment transformer les conflits en moteur de progrès, pourquoi le followership devrait être valorisé, et comment certaines entreprises comme la MAIF ou Shodo réinventent leur rapport au travail.

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour suivre Anaïs sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/anaïs-georgelin/

• Et pour retrouver son livre : 38 idées concrètes pour engager vos équipes

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:34 – Présentation d’Anaïs et de son parcours

00:04:03 – Comment s’est-elle intéressée aux transformations du travail ?

00:06:27 – Quels ont été les déclencheurs du renouveau dans le monde professionnel ?

00:08:48 – Pourquoi chercher à fidéliser est has been ?

00:11:18 – La genèse de son livre

00:13:52 – La structuration de son livre

00:18:03 – La qualité du travail

00:20:25 – Sacraliser des “temps de rien”

00:23:24 – Les conflits, moteurs de progrès ?

00:26:51 – Développer le sens de l’effort et de l’inconfort

00:31:06 – Épargner du temps

00:38:39 – Redistribuer sa marge en argent ou en temps

00:41:26 – Encourager le followership

00:44:16 – Évaluer les managers sur l’épanouissement de leur équipe

00:48:07 – Comment apprend-t-elle ?

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Un cadre clair, ce n’est pas une prison : c’est un terrain de jeu qui donne à chacun les moyens de performer sans flou ni frustration.

Dans cet épisode, je te montre comment poser un cadre clair et respecté sans casser la confiance ou l’autonomie.

Au programme :

👉 Pourquoi un cadre est indispensable

👉 Les 5 étapes concrètes pour le construire avec ton équipe

👉 Comment recadrer sans juger… mais avec fermeté

👉 Et surtout : comment faire évoluer ce cadre dans le temps

RESSOURCES GRATUITES

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CHAPITRAGE

00:00:00 - L'importance d'un cadre clair

00:01:41 - Étapes pour créer un cadre de travail

00:04:59 - Les bénéfices d'un cadre clair

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Et si le vrai enjeu derrière tout cela était aussi d’apprendre à penser ? Retrouver le vide, reconnecter avec le silence et penser à nouveau. Ce n’est pas la première fois que nous parlions d’IA avec Lucie Dhorne. Il y a quelques années, elle nous avait expliqué comment l’utiliser comme un véritable assistant pédagogique. Mais aujourd’hui, en 2026, on va plus loin.

On parle de cognition, d’apprentissage, de créativité, et surtout d’un risque encore trop peu adressé : celui de déléguer notre capacité à réfléchir. Parce que oui, utiliser l’IA, ce n’est pas neutre. Est-ce qu’on s’augmente vraiment ou est-ce qu’on s’affaiblit sans s’en rendre compte ? Jusqu’où déléguer sans perdre son esprit critique ? Et surtout : comment continuer à penser dans un monde où tout devient instantané ? Elle nous explique tout !

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour suivre Lucie sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/luciedhorne/

• Pour écouter le premier épisode enregistré ensemble : #84 - Lucie Dhorne - Faire de l’IA son assistant pédagogique

• Et pour en savoir plus sur son podcast Lady WhistleDhorne : https://podcast.ausha.co/lady-whistledhorne

• Son site web : https://cogniscore.fr/

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CHAPITRAGE

00:00:00 — Intro

00:01:06 — Présentation de Lucie et de son parcours

00:05:32 — Quel est son rapport à l’IA en 2026 ?

00:08:40 — Qu’est-ce qui différencie un “bon” usage de l’IA d’un usage passif ?

00:11:28 — Que faut-il déléguer et ne surtout pas déléguer à l’IA ?

00:15:17 — Quels sont les signes d’un usage toxique de l’IA en équipe ?

00:19:24 — Son analogie du “nutri-score” appliqué à l’IA

00:26:10 — Comment aider les équipes à mieux utiliser leur esprit critique ?

00:33:29 — Qu’est-ce que le “vide fertile” ?

00:39:31 — Comment créer du vide dans le travail en équipe ?

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C’est avec cette conviction que Fabienne Broucaret, journaliste et directrice éditoriale du groupe CDI Médias (Courrier Cadres, Rebondir, My Happy Job…), a co-créé avec Aurélie Durand le podcast Les Petits Cailloux, puis co-écrit un livre : Le SAV des Managers. Alors autant dire que les situations managériales un peu délicates, ça la connaît !

Au programme de ce nouvel épisode de Learning by Doing, Fabienne nous explique donc quelles sont les grandes tendances actuelles du monde du travail (recul du télétravail, épuisement, quête de sens), pourquoi la santé mentale et la déconnexion sont les fondations d’un management durable et comment un podcast peut devenir une trousse de secours pour managers.

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour suivre Fabienne sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/fabienne-broucaret-4743634b/

• Pour retrouver leur livre : Le SAV des managers - 30 situations décryptées pour alléger votre quotidien

• Et pour écouter leur podcast Les Petits Cailloux : https://courriercadres.com/podcasts/les-petits-cailloux/

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:28 - Présentation de Fabienne et de son parcours

00:04:30 - Pourquoi avoir choisi de se spécialiser sur le monde du travail ?

00:05:58 - Les Petits Cailloux en quelques chiffres

00:06:53 - Quelles sont les grandes tendances actuelles du monde du travail ?

00:09:15 - Comment ont-elles pensé leur livre ?

00:15:59 - À qui s‘adresse ce livre ?

00:18:27 - Quels retours ont-elles sur leur ouvrage ?

00:20:41 - Et ses autres activités ?

00:24:34 - Comment applique-t-elle les sujets de bien-être dans son quotidien ?

00:30:37 - Comment manager une IA ?

00:33:01 - Comment apprend-t-elle ?

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C’est le défi qu’a relevé Fabrice Bernhard, le cofondateur de Theodo. Partis de l’Agile, lui et son équipe ont vite dû trouver une nouvelle voie face à la croissance rapide de l’entreprise : des projets plus gros, des équipes support à embarquer, des recrutements massifs… Et leur réponse face à tout ça : le Lean. Un modèle qui transforme chaque problème en opportunité d’apprentissage et qui a permis, par exemple, de réussir 120 recrutements en un an sans sacrifier la qualité.

Dans ce nouvel épisode de Learning by Doing, Fabrice partage donc les limites de l’Agile quand l’entreprise grandit, mais aussi comment appliquer le Lean au-delà de la tech (RH, recrutement, commercial). Et bien sûr, tout cela illustré par des pratiques concrètes : feedback en continu, visualisation des flux…

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour suivre Fabrice sur LinkedIn :

• Pour découvrir son livre : The Lean Tech Manifesto: Learn the Secrets of Tech Leaders to Grasp the Full Benefits of Agile at Scale

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CHAPITRAGE

00:00:00 – Intro

00:04:50 – De la méthode Agile au Lean

00:13:14 – Qu’est-ce que le Lean exactement ?

00:17:10 – Comment ont-ils su qu’ils allaient dans la bonne direction ?

00:19:06 – Quel a été le résultat de tout ce qu’ils ont mis en place ?

00:22:22 – Et qu’est-ce que cela a apporté à leurs autres équipes ?

00:25:09 – Comment se matérialise l’approche de « flux » ?

00:31:28 – Comment se matérialise l’organisation de travail apprenante ?

00:36:11 – Quels autres rituels de partage ont-ils mis en place ?

00:38:24 – Quelles sont les conséquences heureuses de ce livre ?

00:41:37 – Et dans son organisation personnelle, qu’utilise-t-il du Lean ?

00:43:44 – S’il ne fallait retenir qu’une chose du Lean ?

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Gaetan de Lavilleon est docteur en neurosciences et cofondateur de Cog’X. Il y a 3 ans, en 2022, nous discutions déjà de la surcharge mentale en entreprise. L’objectif : permettre à tou·te·s les collaborateur·rice·s de travailler dans de meilleures conditions. Alors où en sommes nous quelques années plus tard ?

Quelles évolutions a-t-il vu ces dernières années ? Les dirigeant·es commencent-ils à s’emparer du sujet ? Dans ce nouvel épisode de Learning by Doing, on fait le point ! Et Gaetan nous rappelle aussi comment la fatigue mentale entraîne de mauvaises décisions au CODIR, et pourquoi il est plus qu’urgent de penser en termes d’hygiène de travail, comme on pense déjà à l’hygiène de vie.

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous !

Plus d'info :

• Pour retrouver le premier épisode enregistré ensemble : #28 - Gaetan de Lavilleon - Surcharge mentale : et si notre cerveau avait la solution ?

• Pour suivre Gaëtan sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/gaetan-de-lavilleon-18583541/

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• Et n’oubliez pas de laisser 5 étoiles et un gentil commentaire sur Apple Podcast et Spotify si l’épisode vous a plu.

CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:32 - Présentation de Gaetan de Lavilleon et de son parcours

00:04:05 - Quels sont les éléments déclencheurs qui poussent des entreprises à le contacter ?

00:11:02 - Comment faire en sorte que les dirigeants s’emparent du sujet ?

00:15:16 - Quelques chiffres

00:17:00 - L’IA peut-elle nous aider à réduire notre charge mentale ?

00:18:26 - Quelles solutions mettre en place ?

00:24:57 - Comment mesurer l’impact des mesures prises ?

00:27:32 - Comment faire de l’hygiène de travail un vrai sujet de société ?

00:33:14 - Est-ce corrélé à la performance des entreprises ? Comment le mesurer ?

00:36:20 - Un dernier conseil

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Vous découvrez les décisions après tout le monde, les priorités changent sans que vous soyez informé et votre équipe ne sait plus vraiment qui décide ? Ce type de situation est beaucoup plus fréquent qu'on ne le pense. Et contrairement à ce que l'on pourrait croire, le problème n'est pas une question d'ego ou de reconnaissance. Le véritable risque, c'est la confusion que cela crée dans le fonctionnement de l'équipe.

Alors dans cet épisode, je vous partage une méthode concrète pour réagir lorsque votre manager vous "bypass", sans rentrer dans un rapport de force. Au programme :

👉 Les 3 situations qui doivent réellement vous alerter
👉 Les erreurs à éviter avec votre équipe
👉 Comment préparer une conversation efficace avec votre manager
👉 Et comment construire des règles simples pour éviter que la situation ne se reproduise

Bonne écoute !

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:35 - Identifier un vrai problème de fonctionnement

00:02:15 - Les 3 situations où le bypass devient problématique

00:03:20 - Préparer la discussion avec son N+1

00:06:04 - Que faire si la situation continue ?

00:07:16 - Les 4 étapes à retenir

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Quand les attentes sont floues, que les priorités changent sans arrêt ou que les arbitrages tardent, c'est souvent toute l'équipe qui en subit les conséquences. Pourtant, il existe des leviers simples pour construire une relation plus saine, plus claire et plus efficace avec son manager.

Alors voici 5 repères concrets pour mieux travailler avec son manager :

👉 Comment clarifier les attentes dès le départ.

👉 Le bon niveau d'information à faire remonter.

👉 Pourquoi venir avec des options plutôt que des problèmes.

👉 L'importance d'instaurer un véritable rituel de synchronisation.

👉 Comment exprimer clairement ses besoins pour obtenir le bon niveau de soutien.

Bonne écoute !

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:21 - Repère n°1 : Clarifier les attentes et le niveau d'autonomie

00:02:33 - Repère n°2 : Remonter la bonne information, au bon moment

00:03:49 - Repère n°3 : Arriver avec des solutions, pas seulement des problèmes

00:05:06 - Repère n°4 : Mettre en place un rituel de synchronisation

00:06:06 - Repère n°5 : Exprimer clairement ses besoins

00:07:22 - Conclusion

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