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Baptiste.
🎪 Et si promouvoir votre meilleur manager était la meilleure façon de saboter deux équipes d’un coup ?
Le 5 novembre à 11h, avec Anaïs Georgelin de somanyWays, on vous ouvre le capot de la prise de poste de Manager de manager. On vous partagera les pièges de posture et une méthode pour les accompagner (on a préparé une checklist exclusive pour vous).
Les places sont limitées. Inscription par ici.
Bonjour,
Ce n’est pas parce que tous vos collaborateurs utilisent ChatGPT ou Copilot que votre entreprise a réussi sa transformation IA.
C’est même précisément là que les vrais problèmes commencent.
Parce qu’à ce stade, certains ont entièrement revu leur façon de travailler pendant que d’autres en sont encore à leurs premiers prompts. Et qu’ils doivent quand même continuer à travailler ensemble.
C’est la question que j’ai posée à Nicolas Kourilsky, DRH de Payfit, dans le dernier épisode de Learning by doing : comment passe-t-on d’une somme d’initiatives individuelles à une transformation collective ?
Sa grille de lecture, en quatre niveaux
Niveau 1 — l’exploration. On teste, on expérimente, on lève les barrières. L’objectif, c’est l’adoption.
Niveau 2 — l’appropriation. Certains deviennent très performants avec l’IA. Mais les gains restent individuels.
Niveau 3 — la transformation collective. On repense les processus entre équipes. Il faut aligner les pratiques, les outils et les compétences.
Niveau 4 — l’IA native. On ne cherche plus à améliorer les processus existants : on les reconstruit autour de l’IA.
Chez Payfit, Nicolas estime qu’ils en sont au niveau 3.
Le niveau 1 se rate en voulant trop bien faire
C’est le premier contre-pied de l’épisode et il concerne beaucoup de monde.
Au niveau 1, ce que vous cherchez n’est ni le résultat, ni la cohérence : c’est l’adoption. Donc, dit Nicolas, une obligation de moyens, pas une obligation de résultat. Peu de contraintes, et un travail actif pour enlever les barrières d’accès.
Et l’avertissement qui va avec, que je trouve très juste : si vous mettez trop de cadre ou trop de pression pour un résultat quantifiable tout de suite, vous ne freinez pas les enthousiastes. Vous donnez raison à ceux qui doutaient. Et parfois, précise-t-il, ils ont de bonnes raisons de douter : il y a des endroits où on ne veut pas aller avec l’IA.
Le vrai mur est entre le 2 et le 3
C’est le cœur de l’épisode.
Pour devenir collectif, il faut converger sur des outils communs.
Sauf qu’au niveau 2, chacun s’est construit son petit arsenal, ses habitudes, ses raccourcis. Converger veut donc dire demander à des gens qui venaient enfin de trouver leur rythme de migrer et de réapprendre.
Autrement dit : pour accélérer, vous devez volontairement remettre un frein. C’est très rarement dit aussi franchement, et c’est ce qui explique pourquoi tant d’organisations stagnent au niveau 2 sans comprendre pourquoi.
Et il y a l’autre difficulté, celle qui tombe directement dans le périmètre des managers. Je cite Nicolas :
Tu peux imaginer avoir des individus qui opèrent à des vitesses différentes. Mais à partir du moment où ils doivent travailler ensemble, si tu n’as pas le langage commun, la vitesse commune, tu n’y arrives pas.
À ce stade, l’écart entre collaborateurs cesse d’être une curiosité statistique. Il devient un problème d’exécution.
Comment embarquer ceux qui avancent moins vite
C’est la question que je lui ai posée directement, parce que c’est celle que tout le monde se pose.
Sa réponse est de niveler par le haut plutôt que d’attendre, et sa méthode tient en une progression que j’ai trouvée limpide :
La première fois, vous faites pour.
La fois d’après, vous faites avec.
Puis, vous regardez faire et vous accompagnez.
Avec une observation qui vaut pour toute acculturation :
le plus dur n’est pas de progresser, c’est de passer de zéro à un.
Et plus on attend, plus on voit le train passer, plus c’est difficile.
On a aussi échangé sur le déclic que je vois le plus souvent dans les ateliers : pour la première fois, nous avons un outil capable de nous expliquer comment faire ce qu’on ne sait pas faire. Pas de le faire à notre place : de l’expliquer.
Chez Payfit, le même principe a donné naissance à un agent à qui on parle en français pour qu’il vous guide dans la création de votre propre agent.
Et la DRH dans tout ça
Il y a dans cet épisode une phrase que Nicolas assume complètement et qui devrait faire réfléchir pas mal d’équipes :
« Quelle est la légitimité d’une équipe RH de venir accompagner, parfois challenger des leaders business pour qu’ils fassent évoluer leur façon de travailler, si toi-même tu n’as pas pris le virage ? »
Il ajoute : « on ne fait pas de refus d’obstacle ».
Et il raconte le moment déclencheur.
Un manager arrive avant les évaluations de performance avec un tableau de bord qu’il s’était refait lui-même, plus pertinent que ce que l’équipe RH savait produire.
Son mot, pas le mien : ça vient ringardiser ce qu’on est capable de faire.
Et si on n’est plus capable de produire ça, on perd une partie de la valeur qu’on apporte.
D’où la question qu’ils se posent désormais en préparant leur année.
Non pas « que veut-on faire de l’IA ? », mais « comment les attentes de nos clients internes sont-elles en train d’évoluer ? »
Ce n’est pas la même question. Et elle ne se pose pas qu’en RH.
Autres sujets
Des erreurs qu’ils ont commises. il en raconte une très concrète, que je ne vous spoile pas ici.
De la mobilité interne augmentée par l’IA, avec un projet que je trouve vraiment malin sur les compétences.
Des limites à ne pas franchir en matière de décisions RH : là où il dit oui à une IA qui aide à décider, et où il dit non à une IA qui décide.
Un échange de retour terrain, concret du début à la fin.
Écouter l’épisode : sur votre plateforme de podcast préférée
Regarder l’épisode : la version vidéo est sur notre chaîne YouTube
Un grand Merci à Nicolas et à l’équipe Payfit pour leur disponibilité et leur accueil.
À la semaine prochaine,
Baptiste.
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