Hello et bienvenue dans cette nouvelle édition ! Chaque semaine, je vous partage de l’inspiration et des bonnes pratiques pour mieux travailler en équipe.
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Bonne lecture,
Baptiste.
Bonjour,
La semaine dernière, on parlait du moment où l’on vous propose de devenir manager. Disons que vous avez dit oui.
Vous avez donc maintenant des 1:1 dans votre agenda. Et il y a de fortes chances qu’ils commencent tous par la même phrase :
« Alors, où on en est ? »
C’est une bonne question. Ce n’est simplement pas celle-là qu’il faudrait poser ici.
Pourquoi on y revient toujours
Ce n’est pas un manque d’intérêt pour les gens. C’est un manque d’inspiration.
Le seul format de réunion qu’on nous a appris, c’est la revue d’avancement : on fait le tour, on note ce qui bloque, on répartit les actions.
Alors quand on se retrouve seul en face d’une personne pendant trente minutes, sans autre modèle en tête, on fait ce qu’on sait faire.
Le 1:1 devient une revue de projet à deux.
Le problème, c’est que l’avancement, vous l’avez déjà. Il est dans le board, dans le point d’équipe du lundi, dans les messages de la semaine.
Ce que vous n’avez nulle part ailleurs, c’est ce que le 1:1 est censé produire : ce que la personne n’a dit à personne.
Et ça, ça ne sort pas parce qu’on a été bienveillant.
Ça sort parce qu’on a posé une question précise.
L’outil : un ordre du jour prêt en trente secondes
On a mis en ligne un générateur de questions pour les 1:1.
Le principe : vous choisissez la situation, il vous rend un ordre du jour de 30 minutes avec les questions à poser selon le contexte.
7 situations, celles qu’on croise vraiment :
Premier 1:1
Collaborateur démotivé
Équipe remote
Senior très autonome
Après un désaccord
Envie d’évolution
Surcharge visible
Chaque ordre du jour suit la même structure :
5 minutes d’ouverture,
12 minutes sur le cœur du sujet,
8 minutes pour chercher un levier,
5 minutes de clôture avec les décisions.
30 minutes, pas une heure.
Ce qui fait la vraie valeur de l’outil
Ce ne sont pas les questions. C’est le conseil posé au-dessus de chaque situation et qui dit à peu près l’inverse de ce qu’on a envie de faire.
Sur le premier 1:1 : « Objectif : ne rien résoudre. »
Comprendre la personne, poser le cadre, repartir avec sa façon préférée de travailler avec vous. C’est tout. On arrive presque toujours à ce rendez-vous avec l’envie de faire bonne impression en réglant quelque chose et on passe à côté de l’essentiel.
Sur le collaborateur démotivé : « Ne cherchez pas à remotiver pendant la réunion. »
Cherchez à comprendre ce qui a changé. La motivation ne se décrète pas, elle se débloque. Là encore, le réflexe naturel est le mauvais : on veut ressortir de la pièce avec quelqu’un de regonflé et on obtient quelqu’un qui a compris qu’il valait mieux faire semblant.
Le reste est du même ordre. « C’est ton moment, pas le mien : qu’est-ce que tu veux qu’on y traite en priorité ? » « Qu’est-ce qui ferait de ce rituel une perte de temps pour toi ? »
La question que je poserais en dernier
Dans le 1:1 « collaborateur démotivé », il y en a une qui sort du lot :
« Qu’est-ce que je fais, moi, qui n’aide pas ? »
Ne la posez pas si vous n’êtes pas prêt à entendre la réponse.
Une question comme celle-là n’a qu’une seule chance : si la personne répond honnêtement et qu’elle vous voit vous justifier, vous venez de fermer la porte pour un bon moment.
Si elle répond et que vous notez sans vous défendre, vous avez gagné quelque chose que trois mois de rituels ne vous auraient pas donné.
2 précautions d’usage
Ne lisez pas les douze questions. L’ordre du jour en propose trois par bloc, ce n’est pas une liste à dérouler — c’est un menu. Prenez-en deux ou trois, gardez le reste pour la fois suivante. Un 1:1 où le manager lit ses questions à voix haute est pire qu’un 1:1 improvisé : la personne en face comprend qu’elle parle à un formulaire.
L’outil ne réparera pas un 1:1 que vous annulez une fois sur deux. C’est la limite honnête de l’exercice : la régularité compte plus que la qualité des questions. Un 1:1 moyen toutes les 2 semaines vaut mieux qu’un excellent 1:1 par trimestre.
Si vous devez choisir un seul chantier, commencez par la cadence.
Petit détail que j’aime bien : le générateur a un bouton « Chronométrer ce 1:1 » qui bascule directement vers le minuteur de réunion dont je vous parlais il y a trois semaines. Les outils commencent à se parler entre eux.
Pour aller plus loin
Le générateur rejoint la série d’outils gratuits pour managers : minuteur de réunion avec vote ROTI, calculateur du coût d’une réunion, test « prêt·e à devenir manager », préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe, décision de délégation…
Tous gratuits, sans compte et sans tracking.
Si l’un d’eux vous est utile, partagez-le à un manager ou un collègue que ça pourrait aider.
À la semaine prochaine,
Baptiste.
À retenir cette semaine
3 % des managers se disent distants. 22 % de leurs équipes le pensent. L’étude « Sociologie des N+ » (Ifop, Fondation Jean-Jaurès, cabinet Selkis, septembre 2026) a posé les mêmes questions aux managers sur eux-mêmes et aux salariés sur leur N+1.
« Bienveillant, à l’écoute, disponible » : 62 % contre 41 %.
« Participatif » : 45 % contre 22 %.
« Absent ou distant » : 3 % contre 22 %.
Par ailleurs, 66 % des encadrants estiment consacrer assez de temps à leur équipe, et 59 % redoutent la réaction de leurs collaborateurs après un retour sur leur travail — 70 % chez les moins de 40 ans.
Ce que j’en retiens : ce n’est pas un problème de compétence, c’est un problème d’information. Un manager qui se croit disponible et que son équipe juge absent ne le sait pas et rien dans son quotidien n’est conçu pour qu’il l’apprenne : l’entretien annuel évalue l’équipe, pas lui ; l’enquête d’engagement revient six mois plus tard, agrégée et anonymisée au point d’être illisible.
Ajoutez les 59 % qui redoutent de donner du feedback et vous obtenez deux silences qui se répondent, chaque camp persuadé que l’autre va bien. Aucune formation ne corrige un écart de perception. On ne réduit un angle mort qu’en demandant à quelqu’un de le regarder pour vous.
Source : Ifop / Fondation Jean-Jaurès, « Sociologie des N+ », septembre 2026
Un juge a suspendu un plan de suppression de postes lié à l’IA. Pas pour la raison qu’on croit. Par ordonnance de référé du 15 septembre, le tribunal judiciaire de Créteil a suspendu la suppression de 8 postes de secrétaires de rédaction remplacés par un outil d’IA générative, sous astreinte de 8 000 € par jour. La direction estimait que l’outil reprendrait environ 70 % de leurs tâches. Le juge relève que ce chiffre a été produit sans les salariés concernés, qu’aucun test complet en conditions réelles n’a été menébet que les risques psychosociaux n’étaient ni cotés ni traités.
Ce que j’en retiens : tout le monde va lire « la justice freine l’IA ». Le juge n’a pas sanctionné la technologie, il a sanctionné l’absence de travail managérial. Ce qu’il exige (tester en conditions réelles, mesurer ce qui reste à faire pour les humains, demander leur avis à ceux qui font le travail) c’est exactement ce que fait un bon manager avant de réorganiser quoi que ce soit. Et le « 70 % » est le chiffre le plus dangereux de l’année : on le retrouve dans tous les business cases IA, presque toujours produit par ceux qui ont intérêt à ce qu’il soit élevé, loin de ceux qui font la tâche. Ce que l’IA ne fait pas ne disparaît pas. Ça se déplace, en silence, sur les épaules des voisins.
Source : franceinfo, 16 septembre 2026
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