Hello et bienvenue dans cette nouvelle édition ! Chaque semaine, je vous partage de l’inspiration et des bonnes pratiques pour mieux travailler en équipe.
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Bonne lecture,
Baptiste.
Bonjour,
Ces dernières semaines, je vous ai parlé de vos réunions : les faire finir à l’heure, puis savoir ce qu’elles coûtent.
Cette semaine, on remonte d’un cran.
Avant les réunions, avant les rituels, avant tout le reste, il y a un moment qu’on passe très vite : celui où quelqu’un vous propose de devenir manager.
Et à ce moment-là, on ne vous demande presque jamais si vous en avez envie.
On vous dit que vous le méritez, que c’est la suite logique, que ça fait trois ans que vous êtes le meilleur de l’équipe.
Tout cela est peut-être vrai et n’a pourtant qu’un rapport lointain avec le fond de la question.
Dire non est presque impossible
Mettez-vous une seconde à la place de la personne à qui on propose le poste.
Refuser, ce n’est pas seulement refuser un poste.
C’est envoyer un signal : je n’ai pas d’ambition, je ne veux pas évoluer, je me contente de ce que j’ai.
Dans la plupart des organisations, on ne vous le propose pas deux fois.
Alors on dit oui.
Y compris quand on n’en a pas envie, y compris quand on sait au fond de soi que ce n’est pas le bon moment.
Et ça se voit dans les chiffres.
Selon l’Apec, la part de cadres non-managers qui souhaitent accéder à la fonction est tombée à 34 %. Chez les moins de 35 ans, on est passé de 63 % à 47 % en trois ans.
On va lire ça comme un désengagement générationnel.
Je crois l’inverse : ce sont des gens qui ont simplement lu l’offre en entier.
Davantage de charge, de conflits à absorber, la responsabilité du quotidien de huit personnes, une prime souvent marginale et à peu près zéro préparation.
Le refus n’est pas un problème de motivation.
C’est un verdict sur un poste qu’on n’a pas pris la peine de rendre tenable.
L’outil : un test de 10 questions
On a mis en ligne un test pour répondre honnêtement à cette question, avant de dire oui.
Dix questions. Aucune bonne réponse officielle.
C’est le point important, ce n’est pas un QCM avec un corrigé.
Juste une lecture de votre profil en trois options possibles :
Prêt·e. Vous avez déjà, sans forcément les nommer, les réflexes qui comptent. Allez-y.
Prêt·e à condition de vous entraîner. C’est la réponse la plus fréquente et la plus utile. Elle dit : le socle est là, il manque des gestes précis qui s’acquièrent en les pratiquant.
Pas maintenant. Et c’est très bien aussi. C’est la seule des trois réponses qu’on n’entend jamais dans une entreprise et peut-être la plus précieuse.
Cinq minutes, gratuit, sans compte, sans inscription.
Ce qu’il faut en faire (et surtout ne pas en faire)
Ne l’utilisez pas comme un outil de sélection. Si vous êtes RH ou dirigeant, la tentation serait grande de le faire passer à vos candidats pour trier. C’est exactement ce qu’il ne faut pas faire : le test ne vaut que si la personne peut répondre sans conséquence. Dès qu’il devient un examen, les réponses deviennent des réponses d’examen.
C’est un miroir, pas un filtre.
Trois usages qui fonctionnent, en revanche :
Pour vous, avant de dire oui. Faites-le seul, honnêtement, et gardez le résultat pour vous. Puis relisez les questions sur lesquelles vous avez hésité : ce sont celles-là qui méritent une conversation avec votre futur manager avant d’accepter.
Avec quelqu’un qui hésite. Si un de vos experts est en réflexion, faites-le chacun de votre côté, vous en pensant à lui, lui en pensant à lui et comparez. L’écart entre les deux lectures est souvent plus instructif que les résultats eux-mêmes.
Avant une campagne de promotion. Le faire circuler quelques semaines en amont, sans enjeu, change la nature des candidatures qui remontent. Vous aurez moins de volume. Vous aurez de meilleurs candidats.
Une dernière chose
Le résultat « pas maintenant » n’est pas un échec et je voudrais insister là-dessus.
Une organisation qui sait entendre un non sur le management est une organisation qui pourra proposer le poste dans deux ans et obtenir un oui qui tient.
À l’inverse, un oui arraché par défaut produit un manager malheureux, une équipe qui le sent et souvent deux départs au lieu d’un.
Passer d’expert à manager, ce n’est pas monter en grade. C’est changer de métier. On devrait pouvoir le dire à voix haute avant de signer.
Et pour aller plus loin
Le test rejoint la série d’outils gratuits qu’on a construits pour les managers : minuteur de réunion, calculateur du coût d’une réunion, générateur de questions de 1:1, préparation d’un feedback, cadence des rituels d’équipe, décision de délégation… Tous gratuits, sans compte et sans tracking.
Si l’un d’eux vous est utile, partagez-le à un manager ou un collègue que ça pourrait aider.
À la semaine prochaine,
Baptiste.
À retenir cette semaine
Un manager sur deux a été arrêté l’an dernier. Le baromètre 2026 de Malakoff Humanis établit le taux d’absentéisme du privé à 4,3 %, en hausse de 25,5 % par rapport à 2019. Les troubles psychologiques représentent désormais 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours. Et le chiffre qui arrête : 53 % des managers déclarent avoir eu au moins un arrêt prescrit en 2025. Dans le même temps, 63 % des entreprises jugent le sujet préoccupant et 55 % n’ont mis en place aucune action.
Ce que j’en retiens : on confie au manager la détection des signaux faibles dans son équipe. Un sur deux est lui-même en train d’en émettre. On a fait du maillon le plus exposé le filet de sécurité de tous les autres. Oups.
Source : Malakoff Humanis, étude absentéisme 2026
La transparence salariale arrive et c’est le manager qui ouvrira l’enveloppe. Le projet de loi transposant la directive européenne sur la transparence des rémunérations a été présenté en Conseil des ministres le 10 septembre. Elle impose l’affichage des fourchettes de salaire dès l’offre d’emploi, interdit de demander l’historique salarial d’un candidat, et rend obligatoires des actions correctives au-delà de 5 % d’écart injustifié.
Ce que j’en retiens : tout le débat porte sur la conformité. Mais la transparence ne se joue pas dans un fichier de la DRH. Elle se joue dans un bureau, à deux, le jour où un collaborateur arrive avec la fourchette publiée et demande pourquoi il est en bas. Ce n’est pas une conversation juridique, c’est la conversation managériale la plus difficile qui soit : justifier un écart qu’on n’a pas décidé, sans pouvoir dire « c’est la politique de la maison » puisque la politique est désormais publique.
Source : directive (UE) 2023/970, texte intégral
La guerre du télétravail est finie et presque personne ne l’a remarqué. Selon l’Apec, 89 % des entreprises employant au moins un cadre n’ont pas modifié leur politique de télétravail en 2025, et 94 % n’envisagent aucun changement pour 2026. Seules 9 % ont réduit ou supprimé des jours. Le modèle hybride s’est stabilisé : un jour par semaine pour 38 % des cadres, deux jours pour 39 %.
Ce que j’en retiens : quatre ans de tribunes sur « la fin du télétravail » et les chiffres disent l’immobilisme. Bonne nouvelle, mais mal exploitée : tant qu’on se battait sur le nombre de jours, on avait une excuse pour éviter la vraie question : qu’est-ce qu’on fait des jours de présence ? Dans la plupart des équipes, le jour au bureau ressemble au jour à distance : mêmes visios, casque sur les oreilles. On a demandé à être ensemble mais on ne s’en sert pas assez.
Source : Apec, études et enquêtes, mars 2026
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